Acabou-se o que era doce

Estamos nos aproximando do final do ano de 2014 e temos noticias pelos recentes acontecimentos divulgados pela mídia ou através o balanço semestral dos clubes que a situação econômico-financeira dessas entidades é péssima. O que antes era característico dos pequenos clubes, sem torcida, hoje é generalizado entre os grandes clubes, salvo raríssimas exceções. Fica um alerta para os clubesque ainda se utilizam de velhas praticas de gestão financeira de Torcedor, de que se não melhorarem, serão atropelados, porque a “luz no fim do túnel é de um trem”.Os sonhos de grandeza e empáfia do futebol brasileiro parecemestar virando pó.

Antecipações de cotas de TV, ausência de patrocínio máster, necessidade de vendas de atletas para “fechar” as contas, atrasos de salários, inadimplência de contribuições e impostos, pagamentos das dívidas das Arenas com comprometimento de bilheteria, aumento dos custos sem contrapartidas de receitas recorrentes, politicas descontroladas dos gastos, elevação do endividamento, fluxo de caixa em risco, entre outras, não parecem ser atitudes saudáveis e costumam não acabar bem. São sinais que o sistema já quebrou e vem desde longe demonstrando a sua falência e debilidade. O modelo do dirigente-torcedor, que só vê o time como foco central de suas preocupações, sem cuidar da saúde financeira e administrativa dos clubes está com os dias contados.

Muitos desses clubes viverão nos próximos meses um processo eleitoral para renovação do seu quadro de dirigentes. A má noticia é que esses novos dirigentes terão que “nadar contra a maré” porque para começar, no curto prazo: “o buraco é bem mais embaixo” e “não há terra a vista”. A boa noticia é a oportunidade, talvez definitiva, de se fazer uma gestão moderna e encarar com competência e probidade essa realidade que sempre é mais difícil do que se imagina ou se vende.

O grande desafio que se imporá necessariamente aos dirigentes dessa nova safra será a de administrar as suas contas tal como se fosse uma empresa, com a devida responsabilidade fiscal e administrativa. Ao mesmo tempo, terá que buscar a eficiência operacional de sua atividade fim, qual seja possuir um time competitivo, que possa atrair mídia, patrocinadores e arrecadação. Estas novas administrações necessariamente deverão ser de transição para um modelo mais sadio e sustentável, tal como aconteceu com os administradores públicos quando da entrada em vigor da lei de responsabilidade fiscal, alguns anos atrás, sob pena de assumirem o risco de estarem levando seus clubes para um caminho sem volta.

Apenas para dar uma ordem de grandeza da situação nada animadora dos clubes vamos pegar o exemplo do Santos Futebol Clube, com base no balanço semestral de 2014 publicado e não auditado. O Clube temapenas R$ 0,17de receita para cada R$ 1,00 de despesa, e precisaráfinanciar um capital de giro NEGATIVO (montante das contas a pagar deduzidas das contas a receber, nos próximos 12 meses) superior a R$ 156 milhões para honrar seus compromissos no curto prazo. Supondo que o Clube fosse uma Instituição Financeira, regulamentada pelo Banco Central, este estaria exigindo um aporte compulsório de capital dos acionistas, para regularização dessa situação, sob pena de intervenção, liquidação (fechamento) ou venda da Instituição.

“A canoa virou”. Uma coisa é certa: encontrar uma solução para a atual crise financeira dos clubes brasileiros, não é brincadeira não. Há coisas que foram esquecidas como, por exemplo, seriedade na gestão, que não poderiam ser perdidas. A falha desta memoria, atualmente está constatada pelo choque do presente.

Mas então, como equilibrar o saneamento da divida do clube com um futebol competitivo?

Não basta fazer um discurso de gestão moderna, é preciso ter consciência da realidade do clube e da capacidade para tomar decisões para agir de forma proativa e às vezes heroica. Neste caso, a lógica matemática pode ajudar: se o problema é grande, divida em partes. Resolva cada uma das partes e terá a solução do problema. Assim, sugerimos repartiro problema em cinco pilares para sustentar esse processo de mudança do clube.

Saneamento do passado

Inteirar-se da realidade financeira e patrimonial do clube por meio de uma auditoria independente. A partir daí, desenvolver um plano de saneamento para honrar esses compromissos dentro da nova realidade orçamentária do clube. Lembro que essa tarefa, parte da premissa que a credibilidade do clube está desgastadae, portanto,terá que ser reforçada pela confiabilidade pessoaldo dirigente encarregado dessa responsabilidade. Consequentemente, não é trabalho para “calças curtas”mas, sim, “cabelos brancos” com experiência comprovada em gestão de crise. A senioridade e seriedade são imperativas. O credor precisa acreditar. Caso contrario, não haverá acordo. A palavra chave deste pilar é: credibilidade.

Mudanças estatutárias

Modernizar o estatuto com a criação de politicas e mecanismosque limitem os gastos com a geração de receitas, dentro do próprio mandato, excluídos aqueles recursos oriundos das transferências de atletas. Aqui a ideia é de se induzir estatutariamente a redução / eliminação de déficits recorrentes. Os recursos das transações de jogadores deveriam ser prioritariamente canalizados para investimentos estruturais na atividade fim do clube: o futebol, notadamente nas categorias de base e não unicamente em jogadores custosos. Trata-se de um antidoto a “teoria do bolso furado”, ou seja, gastar mais do que arrecada. A palavra chave deste pilar é: sustentabilidade.

Reorganização administrativa.

“Repensar” na atuação das áreas existentes, buscando aumento de produtividade e qualidade através um processo de reestruturação, reconstruindo e não destruindo a organização, com o objetivo prioritário de se reduzir custos, aumentar a eficiência, garantir a agilidade e a sinergia. Resgatar a importância do orçamento do clube, com as estimativas de receitas, custos e investimentos divulgados no inicio de cada ano e devida fiscalização do seu cumprimento, pelos órgãos competentes.A palavra chave deste pilar é: transparência.

Marketing

Ser de fato uma ferramenta utilizada para comunicar-se com nossos clientes, parceiros, colaboradores e comunidade de forma criativa, tendo a consciência intransferível de ser a mais importante fonte de recursos do clube e, portanto, ocupando uma função estratégica de alta relevância no processo de saneamento e no sucesso dos objetivos corporativos.A palavra chave deste pilar é: criatividade.

Futebol

Resgatar o DNA do clube. Não ficar refém de técnicos. O clube deverá ter sua forma de jogar que reflita, em campo, a alma do torcedor. É o jogo antes do jogador. A responsabilidade coletiva antes da liberdade individual. O grupo antes do time. A uniformidade de conceitos do jogo em todas as categorias. A ambição e vocação pela vitória. O treinamento e o processo de aprendizagem com didática e progressividade metodológica, antes do improviso. O investimento na capacidade cognitiva do atleta para entender o jogo coletivo. A tática antes da técnica. Esses paradigmas parecem inovações. Mas não são. Os 7 X 1 contra a Alemanha que nos diga. Esses conceitos começam na base e terminam no profissional. A palavra chave deste pilar é: identidade.

Finalmente, é importante se ter em mente que a escolha do caminho errado pode levar a ineficácia, a criação da organização errada causará a ineficiência, mas a tentativa de sanear, mudar e fazer o clube crescer com as pessoas erradas fatalmente redundará em desastre.

Entretanto, no futebol, existe um paradoxo e uma lógica perversa de que,caso se cumpra com excelência todo o roteiro, masa bola insistir em não entrar, na ótica do torcedor e dos sócios do time,fica a sensação de insucesso da gestão.

Durma-se com um barulho desses.

Por : admin /Outubro 20, 2014 /Artigos

Envie seu Comentário

O seu endereço de email não será publicado. Campos obrigatórios marcados com *

*

  • DFS
  • Sobre

    A DFS Gol Business é uma empresa de caráter privado especializada em gestão e consultoria empresarial no esporte.

  • Newsletter

    Cadastre-se e receba as novidades da DFS Gol Business.